Lassen Sie diese Sätze auf sich wirken:

Unternehmen scheitern bei Transformationsprozessen vorwiegend aus internen Gründen.

Mitarbeiter spüren intuitiv, ob in einer Sache Schub und Energie drin ist oder nicht.

In der Regel wird die Wirkung von Ereignissen überschätzt und die Wichtigkeit von Prozessen unterschätzt.

Gute Leader kümmern sich um 80% um die Zukunft des Unternehmens und 20% um die übrigen Aufgaben.

Je mehr es dem Leader nur um den Erfolg geht, desto mehr vergeht er ihm auch.

Präventives Denken in der Unternehmensführung braucht Zivilcourage.

Wie kann es gelingen, aus einer Gruppe von einzelnen Ministern eine Regierung zu bilden?

Sind Ihnen bei diesen Aussagen Fragen zu Ihrer eigenen Aufgabe als Führungskraft in Ihrem Unternehmen gekommen? Möchten Sie dies mit einem externen Experten reflektieren? Transformation-Leader warten nicht darauf, bis der Handlungsbedarf sichtbar und spürbar ist, sondern sie gehen, von einem reflektierten Zukunftsszenario geleitet, entschieden in einen Transformationsprozess.

Wenn Sie Veränderungsprozesse mit mir angehen wollen, dann tue ich das mit folgendem Veränderungsverständnis von Transformation:

1. Proaktiv statt reaktiv
2. Inside-out statt outside- in
3. Willentlich, entschieden, auf der Basis eines freien Willens
4. Nicht die Reaktion auf ein sich veränderndes Umfeld, sondern das Gestalten und Entwickeln des Unternehmens in seine Bestform.

Erfolgreiche Transformations-Leadership „schraubt“ nicht an den Menschen herum, sondern erweitert ihre Ausdrucksmöglichkeiten, steigert ihre Leistungsfähigkeit und ist damit ein Prozess ständigen Werdens. Daran möchte ich mit Ihnen arbeiten, damit Sie Ihr Unternehmen tatsächlich in seine Bestform führen.

Die Transformation des Erfolges kann ich mit Ihnen in vier Stufen entwickeln und begleiten:

• Nebeneinander – das Entwickeln von guten Nachbarschaften: Die Mensch im Unternehmen nehmen Bezug auf die faktischen Begrenzungen, erkennen ihre Kräfte und Fähigkeiten und entwickeln geistige Bewegungsfreiheiten, um begrenzende Bedingungen im Unternehmen in schöpferische Möglichkeiten umzuwandeln.
• Beieinander – das Entwickeln von Beziehungsprofis: Die Menschen im Unternehmen sind psychisch-geistig offen und erfassen Werte nicht nur rational, sondern auch emotional. Was ihnen im Unternehmen wichtig ist, fühlen und erleben sie auch.
• Miteinander – das Entwickeln von Leistungsteams: Die Menschen im Unternehmen sind authentisch und gewissenhaft Sie handeln nicht aus einer Beliebigkeit heraus, sondern orientieren sich an dem, was ihnen entspricht, an ihrem Selbstsein im Ursprung und handeln aus ihrer Mitter heraus. Das ist das Kennzeichnende von Autorenschaft und Autorität.
• Füreinander – das Entwickeln von Sinngemeinschaften: Im Füreinander bringen sich die Menschen in Abstimmung mit der Gemeinschaft und den Unternehmenszielen. Leader im Füreinander erkennen und fördern, was zu Begegnung führt, was daraus entsteht und was produktive Resonanz auslöst. Im Füreinander geht es um das Verständnis der Beteiligten in Bezug auf sich selbst und das Ganze, auf ihr Sein und ihr Tun. Im Füreinander fühlen sich die Menschen des Unternehmens gefragt:
  • Was brauchen die Mitarbeiter:innen von mir?
  • Was brauchen die Kolleg:innen von mir?
  • Was braucht das Unternehmen von mir?
  • Was kann ich zurückgeben?
  • Welches Potenzial ist in der Situation verborgen?

Gehören Sie auch zu den Menschen die sich im Füreinander erleben wollen? Schön, aber dies verlangt auch, das Nebeneinander, Beieinander und Miteinander zu gestalten und zu sichern. Haben Sie das alles im Blick? Wenn Sie dies mit mir analysieren möchten, bin ich gerne für Sie da.

Dabei kann ich mit Ihnen folgende Indikatoren bearbeiten, die Hinweis geben, auf welchem Transformationsniveau Dialog und Begegnung in Ihrem Team bereits ausgebildet sind:

• Jeder im Team hat das Gefühl angenommen zu sein, keiner sägt am Stuhl des anderen.
• Jeder im Team kann sich psychisch und geistig entfalten, die Peers vermitteln einander ein Gefühl der „Heimat“.
• Im Team gibt es verschiedene Spielregeln, Abweichungen werden sachlich angesprochen.
• Im Team hat jeder Kontakt mit jedem und weiß, was dem anderen „am Herzen liegt“.
• Das Team verbringt regelmäßig Zeit zusammen, man hat auch Zeit für Informelles.
• Im Team ist Nähe möglich, man lacht und weint zusammen.
• Die Teammitglieder nehmen Rücksicht aufeinander, keiner wird übersehen.
• Alle im Team sind authentisch, Unterschiedlichkeiten werden geschätzt und nicht nivelliert.
• Teammitglieder sprechen Anerkennung und Lob aus, es herrscht eine Neid-Kultur.
• Alle im Team sind gefragt, jeder weiß für sich, wo er sich am besten einbringen kann.
• Jeder im Team gehört dazu und hat eine Aufgabe, die ihm persönlich etwas bedeutet.
• Das Team hat eine Vision, man engagiert sich gemeinsam am größeren Ganzen für das Unternehmen.

Haben Sie hier Ihren Durchblick? Können Sie diese Fragen gut und positiv beantworten? Wenn Nein, dann sind Sie für Ihre weiteren Überlegungen bei mir richtig.

Ich folge dabei den theoretischen und lebensnahen Überlegungen von Philip Johner/Dorothee Bürgi/Alfried Längle, Existenzial Leadership zum Erfolg. Philosophie und Praxis der Transformation (2018) woraus auch obige Zitate und die Indikatoren für Existential Leadership in Teams (S. 190) stammen.

Konfliktmanagement

„Konflikte sind Führungsfehler“, meinen viele, da sie in gut geführten Organisationen nicht auftreten sollten. Diese Einstellung führt jedoch zu einem Realitätsverlust. Wo Individuen aufeinandertreffen und Leadership auf die Entwicklung eigenständiger Persönlichkeiten ausgerichtet ist, liegt es in der Natur der Sache, dass Grenzverletzungen geschehen. Der Sinn von Konflikten besteht darin, vorhandene Unterschiede zu verdeutlichen und fruchtbar zu machen. Ein Konflikt wirft daher viele Fragen auf: Woher kommt der Konflikt? Wer ist überhaupt involviert? Wer ist wofür zuständig? Wer ist stärker? Wer ist besser? Wie unterschiede ich mich von anderen? Wie kommen wir da heraus?

Der Sinn eines Konfliktes besteht sowohl in seiner Funktion des Trennens als auch seiner gegenteiligen Funktion, dem Vereinigen. Kennen Sie die Tendenz, sofort bei Auftreten eines Konfliktes aktiv zu sein und in eine Lösung zu „springen“? Da sind Sie nicht alleine! Ich habe jedoch in meinem persönlichen Konfliktverhalten als auch bei Interventionen dann Erfolg, wenn ich zwischen dem Auftreten des Konfliktes und dem Lösungsversuch eine Analysephase schiebe. Daher möchte Ich Ihnen helfen, die Hintergründe eines Konflikts, der Sie oder auch Ihr Team beschäftigt, zu analysieren, Lösungswege abzuwägen und Unterstützung für Sie zu sein, den Sinn von Konflikten für Sie fruchtbar werden zu lassen: die Unterschiede zu überwinden und die Einheit der Gruppe (wieder) herzustellen. Dies kann gelingen durch das Bearbeiten von Fragen zu

1. Beziehungsebene (z.B. Persönliche Kommunikation, Settings, Zeit für Gespräche, über Belastendes reden dürfen, unter sich sein können, auf den Wert der Sache achten etc.);
2. Strukturen und Prozesse (z.B. Definierte Arbeitsfelder, Kontinuität, Richtlinien, klare Verhältnisse, Informationsfluss, Verlässlichkeit, verbindliche Auftrags- und Kompetenzbeschreibungen, funktionales Organigramm, klare Ansprechpartner uam.);
3. Person und ihre Fähigkeiten (z.B. eigene Aufgaben und Projekte, Entscheidungsspielräume, Verantwortungsübernahme, authentisches Feedback, Rückendeckung vom Chef, Unterstützung bei Kompetenz-Entwicklung uam.)
4. Kontext, Tätigkeitsfelder und Zukunft (z.B. Verständnis der eigenen Aufgaben im größeren Kontext, transparente Kooperationsformen, Zielvereinbarung, Rückbezug auf übergeordnete Ziele uam).

Die Analyse eines Konfliktes setzt aber zwei Schritte voraus: den Konflikt anerkennen und seine Schwerpunkte diagnostizieren. Dies gelingt am besten, indem Sie sich mit mir auf die Metaebene begeben und Inhalte und Abläufe mit dem „Blick vom Feldherrenhügel“ aus betrachten.

Zur Komplexität von Konflikten vgl. Gerhard Schwarz, Konfliktmanagement (2005) oder zur Arbeit in Gruppen Alfried Längle/Dorothee Bürgi, Existenzielles Coaching (2020)

Führung ist ein Wandern im Dschungel

„Vielfältig, undurchsichtig, anstrengend, manchmal überraschend, manchmal beängstigend, man weiß nie genau, aus welcher Richtung Gefahr kommt. Man hat es mit unterschiedlichsten Menschen zu tun, mit Organisationen und Teilorganisationen, mit Aufgaben und Zielen, mit Kulturen, Spielregeln. Wie kann man sich da auskennen? Wie kommt man da durch?“ (Ruth Seliger, Das Dschungelbuch der Führung (2021) Dieses Bild kann ich nach jahrzehntelanger eigener Führungserfahrung nur bestätigen. Geht es Ihnen auch so?

Die meisten Angebote für die Weiterbildung von Führungskräfte richten sich an ihre Performance und  ihre Haltung, ihre „Persönlichkeit“. Damit wird die gesamte Verantwortung für gelungene Führung auf die Schultern von Führungskräften gelegt. Führung ist jedoch mehr ein Organisationsphänomen als ein Persönlichkeitsphänomen, da Führung ein komplexer Vorgang ist, der sich in einem komplexen Feld – nämlich in Ihrer Organisation – ereignet und an dem immer mehre Personen und viele Umstände beteiligt sind.

Mit dem Führungsmodell der Leaderhip-Map (nach Ruth Seliger) möchte ich Sie auf ihrem herausfordernden Weg durch Ihre Dschungelsituation begleiten. Ich möchte Ihnen dabei keine Rezepte weitergeben, aber Sie anregen, neue Perspektiven für Ihre Führungsarbeit zu gewinnen, wobei ich davon ausgehe, dass jede neue Perspektive Ihnen neue Impulse für Ihre Praxis eröffnen kann.

Mit einer gemeinsam erarbeiteten Leadership Map können Sie dann besser durch Ihren Dschungel des Führens kommen, indem wir

• Ihre Prozesse und deren Wirksamkeit analysieren, mit Wachsamkeit und Wertschätzung im Hinblick
  • auf sich selbst
  • die Menschen, mit denen Sie in einer Führungskooperation stehen und
  • die Organisationseinheit, für die Sie verantwortlich sind;
• Ihre Praxis betrachten, wie Sie Menschen, Ihre Organisation und sich selbst führen;
• Wie Sie Ihre Professionalität steigern können durch Rollenklarheit, Wissen und Führungsinstrumente als Ihre Werkzeuge.

Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie führen! Sie werden immer auch von Ihren Mitarbeitern geführt.

• Über Führung gibt es keine absolute Wahrheit.
• Führung ist ein komplexes Feld voller Widersprüche und Gegensätze.
• Führung ist kein linearer Input-Output-Prozess.
• Führung ist ein Zusammenspiel zwischen mehreren nichttrivialen Systemen, da lebende Systeme unberechenbar sind.

So möchte ich Ihnen mit meiner Kunst des Führens behilflich sein, diese Eigenarten lebender Systeme auch in Ihrer Führungsaufgabe zu erkennen. Mit einem systemischen Denken können wir neue Bilder Ihrer Welt, der Sie umgebenden Menschen und von möglichen Veränderungen zeichnen.

Führung ist ein unmöglicher Beruf, da lebende Systeme eine Reihe von Eigenschaften aufweisen, die sie von Maschinen unterscheiden. Sie sind:

• autonom, das heißt, sie entscheiden selbst, wie sie Impulse von außen aufnehmen;
• unberechenbar, da sie ein beinahe unbegrenztes Repertoire an Verhaltensweisen aufweisen und
• unsteuerbar, da man lebende Systeme nicht von außen steuern kann, sondern darauf angewiesen ist, wie sie Impulse beantworten (vgl. Seliger, 72f).

Mit diesem Systemdenken ist es absolut notwendig, sich immer wieder Gedanken über seine Führungsarbeit zu machen. Im Sinne der integrativen Disziplin des Systemischen Denkens nach Peter M. Senge, Die fünfte Disziplin (1990) möchte ich Ihnen zeigen, wie Ihr Handeln Ihre Wirklichkeit erzeugt …. und wie Sie sie verändern können, denn Ihr berufliches System ist ein lernende Organisation. Die Disziplin des Team-Lernens aber beginnt mit dem „Dialog“, den ich gerne mit Ihnen führe.

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3 Fragen für den Chef:

• Verwenden Sie Ihre Energie für Ihre Kunden oder für interne Probleme?
• Arbeitet Ihr Team miteinander oder gegeneinander?
• Wie haben Sie bisher versucht, diese Probleme zu lösen?
• Sind Sie mit Ihrer Rolle als Chef zufrieden?

Diese Fragen führen zu einer großen Frage:

• Möchten Sie jetzt Ihre Situation verbessern?